Некоторые руководители могут покорить любого уверенностью в себе и человечностью. Они говорят жестко и прямо, но так, что вы не теряете надежду, и заставляют выполнять трудную работу, которая дается вам на удивление легко. Мы часто называем таких боссов «рок-звездами», подчеркивая их популярность среди сотрудников. В некоторых компаниях они встречаются редко, в других - чаще. Но среди настоящих рок-звезд всегда был лишь один Босс - Брюс Спрингстин, который привез свое новое шоу на Бродвей.

Во время сольных камерных выступлений Спрингстин собирается читать фрагменты из недавно опубликованной автобиографии и исполнять свои избранные песни. Если это шоу будет хоть немного напоминать книгу, оно станет замечательным мастер-классом по управлению и лидерству - только более лиричным, чем выступления знаменитых предпринимателей, политиков или генералов.

Артисты - такие же управленцы и лидеры. Нужно быть хорошим руководителем, чтобы группа оставалась сплоченной от тура к туру. Однако то, как творческие личности управляют людьми, отличается (зачастую кардинально) от того, как к этому подходят генералы или главы корпораций и стран. Произведение искусства, по мнению Спрингстина, - это «естественный подрыв». Особое значение обретает голос. Представители истеблишмента могут восхищаться им или платить за него деньги, но не могут его контролировать. Поэтому обычно лидерский потенциал артиста зависит от доверия и исчезает, если его творчество не выражает мысли людей и не находит отклика в их душах.

Спрингстин - яркий тому пример. Его отличительной чертой всегда было умение запечатлеть то, что он называл «американской постиндустриальной травмой». В своих песнях он оплакивал закат американской мечты задолго до того, как его описали экономисты. «Если мечта не сбылась, - это ложь или что-то хуже?» - вопрошал он в песне «The River» еще несколько десятилетий назад. Но, несмотря на полные разочарования стихи, он не давал мечте угаснуть. Карьера Спрингстина и герои его песен - символы этой мечты. Во всех его произведениях (и новая книга - не исключение) люди теряют дом, работу, любовь, но никогда не теряют страсть и гордость.

Поэтому неудивительно, что автобиография Спрингстина - это учебник по воспитанию качества, которым обладают и которое прививают своим подчиненным лучшие руководители, - надежды вопреки всему. Такая надежда рождается, когда смотришь на мир без прикрас и не теряешь веру. Она помогает преодолевать невзгоды, вместо того чтобы избегать их. И вот три урока о том, как заполучить надежду.

Чтобы получить внимание людей, служите их воображению

Если говорить в терминах менеджмента, Спрингстин-начальник - приверженец «старой школы» управления: рыночник, жесткий, но справедливый. «Рок-н-ролл группы, которые рассчитывают на долгую

карьеру, должны понять одну простую истину», - пишет он, выделяя курсивом то, что согласно его мировоззрению, является, возможно, главным достоинством любого артиста, культуры и организации. (В его представлении, «уход на пике славы - чушь собачья».)

Истина заключается в том, что «человек рядом с вами - важнее, чем вы думаете. И он должен понять то же самое про того, кто стоит рядом с ним, то есть про вас . Или: мы все должны быть нищими, жить не по средствам и в нужде. Или: и то, и другое». Сегодня лучшие бизнес-школы учат похожему миксу - проявлению эмпатии и применению средств поощрения.

Спрингстин, однако, делится множеством новых идей о лидерстве. Например, дает необычное определение ему: «В моей сфере деятельности мы служим воображению наших зрителей». (Эти слова - полная противоположность классическому определению Наполеона, утверждавшего, что лидер - торговец надеждой.)

Если же вам посчастливилось стать лидером, то есть если другие доверили вам свое воображение, Спрингстин знает, что вы должны делать: «Я здесь, чтобы предоставить неопределимым, а иногда и невероятным “нам” доказательство жизни».

Я здесь в начале этой фразы - условие для всего, что сказано после. Быть на месте - с этого начинается лидерство, а затем уже нужно двигаться. Исполнять песни, собирать стадионы. Но это только средства для лидера. Его работа - отождествлять собой целое сообщество, находить слова и делать материальными неуловимые идеалы. (Идеал может стать историей только благодаря человеку.) Легитимность лидера зависит от того, «насколько полно он может воплотить себя в своих песнях».

Пусть цель покажет вам средство

Каждую ночь оттачивая мастерство в барах Нью-Джерси, молодой Спрингстин был рад своей растущей популярности, но чувствовал, что чего-то не хватало. Чтобы добиться успеха - самого неуловимого для Спрингстина идеала, «нужно знать, как использовать то что вы умеете, а также то, что вы НЕ умеете», пишет он.

Тот факт, что в творчестве Спрингстина не сказано, что же такое успех, позволил поклонникам музыканта определять его так, как они хотели. Для него же, подсказывает книга, успех - это комбинация твердо обозначенной позиции, продолжительной деятельности и свободы сбежать в любой момент. Сохранить то, что дорого, всегда пребывая в пути. Но, несмотря на неопределенность успеха, одно ясно точно: добиться его - работа не из легких. Можно оттачивать мастерство, ожидая, что цель сама тебя найдет. Но нельзя корпеть над целью и надеяться, что само собой придет умение.

Именно цели, рвения, которое появляется, когда ваш труд важен и ценится окружающими, у Спрингстина долгое время не было. «К 1977 году, - вспоминает он, - я в истинно американской манере сбросил оковы рода, биографии и, наконец, места, но что-то все равно было не так… Я чувствовал, что между своеволием и настоящей свободой была большая разница… Своеволие относится к свободе, как мастурбация относится к сексу». Это хорошее напоминание о том, что у цели - длинный период созревания, она появляется благодаря действиям и знакомствам, а не из амбиций и сомнений.

За несколько лет произошел существенный сдвиг в отношении Спрингстина к собственной работе. «К концу тура “River”, - пишет он, - я подумал, что пользу, которую я могу принести, которая сопровождала бы развлечение и положительные эмоции для моих поклонников, может быть измерение… расстояния между американской мечтой и американской реальностью. Я надеялся, что это может стать истоком, миссией нашей группы».

Цель делает именно это: становится миссией и истоком, историей и будущим, местом, где что-либо может взять начало. В это время Спрингстин понял различие между работой , которую делает его музыка (заводить людей в барах Нью-Джерси или на больших стадионах) и ее целью (не давать угаснуть американской мечте), и впредь не забывал его.

Цель придает смысл жизни человека, находящегося всегда в пути, и дает ему направление движения, но, как свидетельствует биография Спрингстина, не избавляет от страданий. В его жизни и работе было многое: муки депрессии, борьба с внутренними демонами, терзания от собственного таланта, гнетущее чувство, что он не делает все, что может, тяжесть чужой боли. Возможно, ему не всегда удавалось найти объяснение этим страданиям, но он с успехом находил им применение.

Любовь сделает вас лучше. Рефлексия сделает вас вечным

Чтобы быть эффективным лидером, нужно воспитывать самосознание. Нет совета надежней, и написание автобиографии можно принять за попытку следовать ему. Но Спрингстин переворачивает этот фетиш самоанализа.

Спрингстин будто вторит Гамлету, говоря, что рефлексия не должна просто помогать. Рефлексия мучает нас сомнениями. Она тормозит нас. Она не сделает из вас хорошего артиста. Но она поможет вам надолго

остаться при деле. Как? Заставляя вас спокойно сидеть, когда проще было бы устроить сцену; не давая вам забыть главные для вас вопросы, для того чтобы мечта не превратилась в одержимость.

Обращая внимание на волнующие его вопросы, Спрингстин понимает и описывает в песнях жизнь других людей. «Большая часть написанного мной автобиографична», - заявляет он. И это заметно. Но не в его собственных рассуждениях, а в описаниях других персонажей, зачастую весьма лаконичных.

Боб Дилан, по его словам, открыл ему глаза на истинный облик места, в котором он жил. «Там были и тьма, и свет, пелена иллюзий спала с моих глаз», - пишет Спрингстин. Ныне покойного пианиста своей группы он называет «солнечным фаталистом» с «очень короткой дорогой от сердца до пальцев». «U2 каждый раз выступают как в последний» - эти слова применимы и к самому Спрингстину, и к его группе. Дело здесь в том, что он, как и многие другие лидеры, проявляется лучше всего, когда его взор обращен вовне. Вот что делает руководителей настоящими и позволяет полностью раскрыться.

Бродвейское шоу Спрингстина будет проходить на самой маленькой площадке из всех, на которых он выступал за последние десять лет. Это что-то новое с отзвуком старого - тех баров и танцевальных клубов, из которых ему удалось вырваться. Выбор такого места напоминает мне еще об одном, возможно, самом значительном откровении в книге, которое находится в самом ее конце.

Человек, который научил нас, что мы рождены для дороги, не говорил ничего о «том месте, куда мы так хотим попасть». Спрингстин убежден: надежда, что мы его достигнем, не пропадет, даже если мы не уверены, что оно существует. Но теперь верхом на своем мотоцикле, в дороге он до него почти добрался. 40 лет спустя, написав еще один «Born to Run», он наконец может сказать, что это место - дом. И вот зачем нам в долгосрочной перспективе нужно лидерство. Оно создает дом для наших историй. Дом, из которого нельзя уйти. В него можно только вернуться, потому что он дарит нам свободу.

Развитие лидерства – новый тренд в воспитании детей или абсолютная необходимость сегодняшнего дня?

Каким мы хотим видеть своих детей, когда они вырастут? Если уйти в сторону от рассуждений на тему образования и карьеры, то большинство родителей мечтали бы видеть своего ребенка знающим чего он хочет, способным управлять своей жизнью и умеющим эту самую жизнь правильно организовать. Можно сказать, что мы только что сформулировали определение лидерства, того самого внутреннего стержня, про который часто говорят, что у кого-то он есть, а у кого-то - нет.

Многие из родителей знакомятся с темой лидерства при развитии карьеры. Бизнес-литература на эту тему очень популярна сегодня. Компании часто проводят для своих сотрудников тренинги по развитию лидерских качеств. Их действительно можно и нужно развивать. Как оказывается, чем раньше, тем лучше.

О том, как развивать лидерство в детях очень хорошо рассказал Стивен Кови - признанный специалист в области лидерства и семейных отношений (а также отец девяти детей и дед 53 внуков). В основе его методики развития лидерства для детей «Лидер во мне» лежат «Семь навыков высокоэффективных людей». Тем, кто еще не знаком с одноименным бестселлером настоятельно рекомендую почитать.

Семь навыков, сформулированных Стивеном Кови:

1. Будь проактивными. Здесь речь идет об ответственности: я не виню других за свои ошибки, ищу причины неточного поведения в себе, я сам выбираю свое поведение и отношение к окружающему.

2. Начиная, представляйте конечную цель. Перед тем, как что-то начать я представлю, что хочу получить в итоге, учусь ставить перед собой цели.

3. Сначала делайте то, что необходимо сделать сначала. Этот навык об умении расставлять приоритеты, умении составлять расписание и следовать своим планам. Дисциплина и организация – наше все!

4. Думайте в духе «Выиграл-Выиграл». Помню о том, чего я хочу, учитываю интересы других людей. В случае конфликта я ищу взаимовыгодную третью альтернативу.

5. Стремитесь понять, а потом быть понятыми. Учусь слушать не перебивая, уверенно высказываю свои идеи, проявляю внимательность к идеям и чувствам других людей. Другими словами – развиваем эмоциональный интеллект.

6. Достигайте синергии. Я ценю сильные стороны других людей и учусь у них. Я могу работать в команде и сотрудничать.

7. Затачивайте пилу. Я забочусь о своем здоровье, выбираю правильное питание и занимаюсь спортом.

Первые три навыка учат быть независимыми. Развитие этих качеств на практике помогает быть более ответственным, организованным, учит планировать и сохранять фокус на самом важном. Здесь в помощь идут такие инструменты, как тайм-менеджмент и постановка целей.

Независимость очень важна, но не менее ценно умение взаимодействовать с другими людьми, выстраивать межличностные отношение. 4, 5 и 6-й навыки учат эффективно общаться, быть одновременно мужественными и чуткими, разрешать конфликты, творить и работать вместе. 7-й навык объединяет все остальные и позволяет сохранить свое здоровье, учит прислушиваться к себе и своему состоянию.

Методика «Лидер во мне» основана на вышеперечисленных 7 навыках. Развитие этих навыков помогает детям познакомиться со своими сильными сторонами, научиться приниматься ответственность за свою жизнь. Это набор эффективных инструментов, который останется с ребенком в любой ситуации.

На сегодняшний день «Лидер во мне» используется во многих школах США, Канады, нашла своих последователей в Сингапуре, Японии и других странах. Результаты вдохновляют – улучшаются отношения с одноклассниками, учителями, друзьями и близкими. Улучшаются показатели успеваемости.

Замечательно, когда детский сад (в школах США методика начинает применяться с 5-ти лет) или школа развивают лидерские качества ребенка, но, на мой взгляд, главное обучение детей начинается дома, а главными учителями становится его ближайшее окружение – родители, бабушки и дедушки.

Задача внедрения этих навыков интересная, дает замечательные результаты, но требует от родителей ребенка постоянной работы. В первую очередь над собой. Научить ребенка быть лидером можно только если ты сам живешь по тем же принципам. Мы не только вовлекаем своего малыша, но и сами учимся быть лидерами. Лидерами не рождаются – ими становятся. Примеры исторических личностей - неоднократное тому подтверждение. Если, опять же, обратиться к биографии этих лидеров, ты вы увидите рядом с ними близких, которые помогали им в освоении себя и открытии своих великих талантов.

Можно использовать 7 навыков точечно. Есть вариант, который используется в школах США - всепроникающий подход, когда 7 принципов качества стараются применять в самых разных ситуациях (например, прочитали стихотворение – нашли там пример реализации навыка «Начиная, представляйте конечную цель»).

Один из самых эффективных путей обучения детей 7 навыков - поручение им лидерских ролей или предоставление им возможности обучать других (это уже для более старших деток). Старайтесь вовлекать в процесс обучения всех членов семьи. Не забудьте бабушек и дедушек!

Используйте музыку, рисование, хлопоты по дому, чтобы прививать эти навыки детям. Вовлекайте детей в процесс решения проблем – пусть они делятся своими идеями. Здесь будет очень полезен метод конструктивной обратной связи, о я обязательно расскажу в следующих публикациях, когда буду рассматривать каждый из навыков более подробно.

Приведу пример одного из использования навыков на практике. Сын захотел взять на прогулку новую машину, которая ему очень нравилась. В ней было очень много всяких деталей, кнопок, мигалок. На площадке игрушка вызвала интерес у других мальчишек. Они попросили машину взять поиграть. Сын согласился, но судя по его выражению лица – что-то в этой ситуации его тревожило. Оказалось, что он был не против, чтобы с его машиной играли, но очень переживал, что дети сломают его машину, т.к. не знают как она работает. Я спросила: «Что тебе нужно сделать, чтобы дети не сломали твою машину»? В результате, сын с воодушевлением объяснил куда нужно нажимать, а куда не нужно и включился в игру уже с другим настроем. Нашли решение в духе «Выиграл-выиграл»!

Чтобы придти куда-либо, нужно знать, куда ты идешь, гласит древняя мудрость. Уроки лидерства начинаются со слов, сказанных самому себе: «Я хочу стать лидером!». Если ты произносишь их и возникает некий внутренний образ, то первый шаг уже сделан. Вот только образы эти часто берутся из книг или кинофильмов. В реальной жизни они не всегда жизнеспособны и не всегда хорошо воспринимаются другими людьми.

Уроки лидерства не могут быть абстрактными. Очень здорово, когда перед глазами есть живой пример. Например, в вашем окружении есть человек, чья модель лидерства кажется вам привлекательной - в таком случае возьмите уроки лидерства у этого человека. Многие участники тренингов Синтона находят подходящий образ лидерства у одного из тренеров. Если заглянуть на курс риторики к Дмитрию Устинову, то образ несокрушимой твердости и силы предстаёт во всей красе. Достойный образ успешной деловой женщины можно увидеть на тренингах для руководителей и тренеров Ольги Паратновой. Мягкая, открытая улыбчивая и бесконечно харизматичная Татьяна Мужицкая преподаст вам свои, не похожие на другие уроки лидерства. Многим нравится неформальный образ Тимура Гагина.

Уроки лидерстваПридти, увидеть и выбрать то, что вам близко можно не только на тренинге. Уроки лидерства могут преподать люди, которые вас окружают. Если вы работаете или учитесь, то присмотритесь к коллегам и однокурсникам - жизнь иногда сама подкидывает качественные уроки лидерства. Психологи шутят, что жизнь отличный учитель. Вот только берёт дорого. В ситуации выбора модели лидерского поведения, счет вам точно никто не предъявит. Скорее наоборот, ваше заинтересованное внимание может быть воспринято вполне положительно. Короля играет свита. А лидер часто рад людям, которые готовы его поддержать. Оказаться в круге общения вашей лидерской модели будет очень хорошим способом получать ценные уроки лидерства практически безвозмездно.

Бывает и так, что единый образ в одном человеке найти не получается. Так нередко бывает. Здесь на помощь вам придет технология соединения образов. Например, у одного человека вам нравятся манера говорить. У второго отличные жесты. У третьего царственная осанка от природы. А у четвертого блестящая логика и аргументация. Соедините их воедино. Создайте мысленный образ, который вам будет нравиться. Вот ваши уроки лидерства уже и начались. Если создался внутренний образ лидерства, то на жизненном пути появился пункт назначения.

Теперь можно примерить получившийся образ. Представьте, что вы уже в нем. Образ лидера похож на костюм или платье. Куда в нём вы сможете пойти? Какие цели с помощью него можно реализовать. Например, одна девушка на «Лидерском курсе», который я провожу в Синтоне, заявила: «Я бы мечтала так же четко давать распоряжения своим сотрудникам, как это делает Ольга Паратнова, а дома общаться с любимым человеком так, как это делает на тренинге Татьяна Мужицкая». А молодой человек с того же курса создал образ, в котором уверенность Дмитрия Устинова гармонично соединяется с мягкостью Тимура Гагина. На коучинг-курсе «ЛайфМаксимум» мы много времени уделяем теме лидерства, обсуждаем различные образы и типажи, выбирая наиболее оптимальный для каждого конкретного человека. Как правило, те, кто внимательно изучал уроки лидерства, достигают потрясающихУроки лидерства результатов.

После «Лидерского курса» в Мещёре один из участников прислал мне письмо. Он написал, что его повысили, и он стал руководителем. Теперь решая непростые вопросы руководства, он спрашивает себя «А как в этой ситуации поступил бы Владимир Виноградов?». И по его словам, часто находится точное и верное решение. Было очень приятно получить подобное письмо. Значит, мои уроки лидерства проходят не зря.

Владимир Виноградов - ведущий тренер центра «Синтон», автор и ведущий «Лидерского курса» и коучинг-курса «ЛайфМаксимум».

Чтобы попасть на коучинг-курс «ЛайфМаксимум» необходимо предварительно записаться здесь.

Чтобы попасть на «Лидерский курс» необходимо предварительно записаться здесь.

Также мы с удовольствием запишем вас на тренинг и ответим на все интересующие вопросы по телефону:

Джей Эллиот, Вильям Саймон

Стив Джобс. Уроки лидерства

Моей жене Лилиане и сыновьям Джею-Александру и Федерико за их любовь и поддержку, а также Эйрин, Виктории и Шарлотте, Шелдону, Винсенту и Елене

Я сидел в холле ресторана…

…где меньше всего можно было ожидать встречи, которая изменит всю мою дальнейшую жизнь.

Я читал статью в разделе деловых новостей; речь в ней шла о трагической истории компании Eagle Computer. Молодой человек, сидевший неподалеку, читал ту же статью. Мы разговорились, и я сказал ему, что имею некоторое отношение к этим событиям. Не так давно я сообщил своему начальнику, президенту Intel Энди Гроуву, что ухожу, чтобы занять должность в начинающей компании Eagle Computer. Она вот-вот должна была разместить свои акции на открытом рынке.

В день проведения IPO ее генеральный директор стал мультимиллионером и отпраздновал это событие в ресторане, где вместе с другими соучредителями изрядно выпил. Затем он поехал в автосалон, чтобы купить себе «феррари», устроил тест-драйв в состоянии опьянения и разбился. Он погиб, компания тоже, а должность, ради которой я ушел из Intel, была закрыта еще до того, как я успел ее занять.

Молодой человек, выслушав эту историю, начал расспрашивать меня об образовании и опыте работы.

Мы казались полной противоположностью друг другу. Он, примерно двадцати с небольшим лет, облаченный в джинсы и кроссовки, выглядел как хиппи. И я, сорокалетний мужчина спортивного телосложения, ростом под два метра. Единственное, что у нас было общего, – это борода, украшавшая в то время лица обоих.

Очень скоро выяснилось, что мы оба разделяем страсть к компьютерам. В парне бурлила энергия, и он очень оживился, узнав, что в свое время я занимал ключевые должности в ИТ-компаниях, но ушел из IBM, почувствовав, что там перестали воспринимать новые идеи.

Мой новый знакомый представился Стивеном Джобсом, председателем совета директоров Apple Computer. Я немного слышал об Apple, но мне трудно было представить себе этого юношу главой компьютерной компании.

Затем он удивил меня еще больше, предложив работать у него. Я ответил: «Не думаю, что вы можете себе позволить меня нанять». В то время Стиву было двадцать пять; чуть позже в том же году, когда Apple стала открытой акционерной компанией, его состояние оценивалось примерно в 250 млн долл. Он и его компания определенно были в состоянии нанять меня.

Две недели спустя, в пятницу, я приступил к работе в Apple и получил более высокий оклад и намного больше опционов на акции, чем в Intel. От Энди Гроува я получил прощальное письмо: он говорил, что я «совершаю большую ошибку – из Apple ничего не выйдет».

Стив любит удивлять людей, поэтому до самой последней минуты не сообщает им важную информацию. Возможно, так он пытается немного вывести вас из равновесия и тем самым лучше вас контролировать. В мой первый рабочий день в Apple в завершение ознакомительной беседы он сказал: «Давайте завтра съездим в одно место. Встречаемся здесь в десять. Я хочу кое-что вам показать».

В субботу утром мы сели в «мерседес» Стива и отправились в путь. Из динамиков лилась слишком громкая музыка групп Police и Beatles. Стив по-прежнему не проронил ни единого слова о том, куда мы направляемся.

Стив заехал на автостоянку исследовательского центра корпорации Xerox в Пало-Альто (PARC). Нас провели в компьютерный зал, который меня просто поразил. Месяц назад Стив уже побывал в PARC вместе с группой инженеров из Apple, разошедшихся во мнениях о том, представляет ли то, что они там увидели, какую-либо ценность для персональных компьютеров.

Теперь Стив вернулся сюда, чтобы еще раз взглянуть на разработанные там технологии, и был очень возбужден. Когда Стив видит что-то «безумно выдающееся», у него меняется голос, и в тот день я стал свидетелем этого. В PARC мы увидели примитивную версию устройства, впоследствии получившего название «мышь», принтер, дисплей (на него можно было выводить не только текст и цифры, но и графические изображения), а также меню, пункты которого выбирались с помощью мыши. Стив назвал эти визиты в PARC «судьбоносными». Он был уверен, что увидел будущее вычислительной техники.

В PARC создавали компьютер для предприятий – мейнфрейм, который должен был конкурировать с продуктами IBM; его предполагаемая цена варьировалась в диапазоне 10–20 тыс. долл. Стив же видел нечто иное: компьютер для всех.

Однако его видение распространялось не только на компьютерные технологии. Как мальчик, живший в средневековой Италии, вошел в монастырь и постиг Иисуса, так и Стив только что открыл для себя религию под названием «продукт, дружественный по отношению к пользователю» . Возможно, у него и раньше было желание создать нечто подобное, и теперь он понял, что есть способ осуществить его. Стив, олицетворяющий образ конечного потребителя, Стив, который предвидел перспективы доведения продукта до совершенства, абсолютно случайно вышел на путь к блестящему будущему.

Безусловно, он не обещал быть легким. Стив совершил на этом пути много серьезных, дорогостоящих, почти катастрофических ошибок, причем большинство из них можно отнести на счет свойственного ему ощущения непогрешимости – той упрямой уверенности, которая стала поводом для появления клише «либо по-моему, либо никак».

На меня, новоиспеченного партнера Стива, производила огромное впечатление его открытость для новых возможностей, волнение, с которым он воспринимал новые идеи, умение распознать их ценность и найти им достойное применение. Стив понимает образ мыслей людей, для которых создает свои продукты, потому что он – один из них. А поскольку он мыслил так, как они, то распознавал те моменты, когда ему открывается будущее.

Стив казался мне невероятно ярким, полным энтузиазма, способным видеть перспективы, но при этом удивительно молодым, невероятно импульсивным человеком. Каким был я в его глазах? Думаю, он видел во мне то, к чему стремился, но пока не нашел. В конце концов он получил в моем лице старшего товарища со значительным опытом работы в бизнесе. Моя новая должность в Apple Computer, Inc. называлась «старший вице-президент», однако я выполнял и некоторые неофициальные обязанности партнера, наставника и друга (мне было тогда 44 года). Вскоре Стив стал говорить: «Не доверяйте никому старше сорока, кроме Джея».

Хотя сам Стив не был технарем, он горел желанием создать собственный продукт. Он занимался организацией сбыта и заключением сделок (а Воз разрабатывал первые компьютеры компании), и все же страстно стремился подтвердить свое видение будущего компьютерной техники посредством создания устройства, в котором бы воплотились его собственные идеи. Когда Стив пытался навязать свое видение будущего инженерам Apple, работавшим над компьютером Lisa, они, чтобы отделаться от него, говорили что-либо в таком роде: «Если ты думаешь, что эти идеи так хороши, возьми и сделай компьютер сам».

Нет, у Стива не было хрустального шара, который рассказал бы ему, что он будет создавать один первоклассный, пользующийся большим спросом продукт за другим. И он никогда не занимался таким глубоким самоанализом, чтобы понять, почему все сложилось именно так. Можно сказать, он заслужил доверие к себе и своим продуктам, даже не заметив этого.

В то время я восхищался, когда видел, насколько Стив открыт новым возможностям, как его волнуют новые идеи, как он умеет распознавать их ценность и находить им применение.

Знакомство Стива с разработками исследовательского центра корпорации Xerox в Пало-Альто, раскрывшее ему глаза на будущее компьютерных технологий, стало одним из самых известных событий в истории передовых технологий, широко освещавшихся на страницах печатных изданий. После визитов в PARC Стив решил изменить мир.

Несомненно, именно это он и сделал.

Введение

…по воле случая все складывается даже лучше, чем при тщательном планировании.

Безусловно, те сферы деятельности, которые называют «гламурными», – кино, телевидение, музыкальный бизнес, мода, – нередко выглядят такими привлекательными только со стороны. На самом деле работа в любой из них полна повседневных трудностей и постоянных разочарований.

Вряд ли найдется хоть один человек, считающий сферу технологий гламурной; для меня же работа в ней никогда не была настолько приятной и невероятно волнующей, как во время сотрудничества со Стивом Джобсом.

Я работал в IBM и Intel и был лично знаком с руководителями этих поистине великих компаний, встречался с такими выдающимися лидерами и мыслителями, как Джек Уэлч, Бакминстер Фуллер и Джозеф Кэмпбелл, и обсуждал очередное изменение концепции организационной структуры с Джоном Друкером.

Стив уникален в своем роде, хотя ведущие деловые журналы часто и не соглашаются с этим. Однако большинство сходится в том, что Стив Джобс – лидер самой выдающейся компании за всю историю бизнеса. Он каждый день делал на первый взгляд невозможные вещи. Что же делало Стива уникальным руководителем компании, обеспечивавшем удобство, экономию времени и удовольствие многим людям во всем мире? (На этот вопрос я попытаюсь ответить в этой книге.) На мой взгляд, не только собственная оригинальная система взглядов, но и умение создать условия для того, чтобы организация изменялась вместе с вами.

ЗАНЯТИЕ «РАЗБУДИ В СЕБЕ ЛИДЕРА!»

Цель занятия - создание благоприятного социально-психологического климата в группе; формирование установки на активную творческую работу.

1. Приветствие «Я рад с вами общаться…». Участники вместе с тренером встают в круг, поочередно называют свое имя и говорят фразу «Я рад с вами общаться», обращаясь при этом к рядом стоящему.

2. Упражнение-разминка «Как я себя чувствую». Цель: раскрепощение и сплочение группы. Члены группы становятся в круг. Один из участ- ников выходит на середину круга выполняет некое действие, выражающее его самочувствие в настоящий момент. Все остальные члены группы повторяют продемонстрированное действие и при этом говорят названное имя. Своё самочувствие может выразить каждый участник.

3. Упражнение «Слепая геометрия». Участники встают в круг, берутся за руки и закрывают глаза. Инструкция: «Сейчас ваша зада- ча, держась за руки с закрытыми глазами, выстроиться в квадрат (треугольник, круг, овал). За- тем проводится обсуждение: что помогло справиться с заданием, что мешало.

4. Информирование. Ребятам объясняется цель работы, её структура. Затем совместно вырабатываются правила группы, которые можно оформить на плакате. Ребята и ведущие могут под правилами распи- саться, тем самым, символизируя их принятие.

5. Тест «Капитан – рулевой – пассажир» (см. Приложение № 1).

6. Информирование: 1 закон лидера – «Лидер видит будущее» Лидер не обязательно должен быть самым умным или самым сильным. Он должен быть ге- роем, героем – в собственном сознании и в глазах других людей. Это тот человек, который спо- собен увлечь за собой. Главное качество лидера – видение будущего. Видение будущего – это загадочный феномен. Лидер живёт будущим как настоящим. Чтобы быть впереди других, нужно уметь жить будущим уже сегодня. Человек, живущий будущим, не видит преград в достижении этого будущего. Так, например, Наполеон четко видел перед собой цель – завоевание Италии – но при этом не видел преграды – горы Альпы – поэтому он смог добиться чего хотел.

Нейрофизиолог Давид Ингвар на основании многочисленных опытов доказал, что лидеры видят будущее парадоксально: как воспоминание, как воспоминание о будущем. На этом фе- номене основан метод Леонардо да Винчи. Человек, используя этот метод, мысленно загляды- вает в будущее, вживается в это состояние и в мельчайших подробностях представляет, что проблема уже решена. А потом как бы вспоминая, успешно справляется со сложной задачей.

Перспектива должно быть достижимой, лидер должен ставить перед собой реалистичные цели. (Ребятам задается вопрос о том, есть ли у них цели и насколько они реалистичны.) Осознанный выбор пути, умение принять верное решение, знание того, как избежать по- ражения, - все эти качества позволяют лидеру добивать успеха». После информирования проводится совместное обсуждение.

7. Упражнение «Чикина – пшена». Цель – закрепление позитивного настроя на занятия. Участники образуют круг, Ведущий го- ворит слова и показывает движения, все остальные, ходя по кругу и всё повторяют:

• «локти от себе»
• «колени до тебе»
• «бедра до заду»
• «ромена широка»
• «зенки де лупа»
• «язык на гора»
• «ходили -ходили - хоп!» (повторяется после каждых слов).

8. Рефлексия по занятию. Что было легко, какие встретились трудности, самочувствие на данный момент.

Приложение 1.

Тест «Капитан – рулевой – пассажир»

1. Я всегда чувствую ответственность за всё, что происходит в моей жизни.
2. В моей жизни не было бы столько проблем, если бы некоторые люди изменили отношение ко мне.
3. Я предпочитаю действовать, а не размышлять над причинами неудач.
4. Иногда мне кажется, что я родился под счастливой звездой.
5. Я считаю, что неудачники сами виноваты в своих неудачах.
6. Иногда я думаю, что за многое в моей жизни ответственны те люди, под влиянием которых я стал таким, каков я есть.
7. Если я простужаюсь, предпочитаю, лечиться самостоятельно, не прибегая к помощи врача.
8. Я считаю, что во вздорности и агрессивности, которые меня так раздражают в каком – либо человеке, виноваты другие люди.
9. Считаю, что любую проблему можно решить, и не понимаю тех, кто не справляется со своими трудностями.
10. Я люблю помогать людям, потому что чувствую благодарность за то, что другие сделали для меня
11. Если возникает конфликт, то я, размышляя, кто виноват, начинаю анализ с себя.
12. Если черная кошка перебежит мне дорогу, я перехожу на другую сторону.
13. Я считаю, что каждый человек, независимо от обстоятельств, должен быть сильным, уверенным и самостоятельным.
14. Я знаю свои недостатки, но хочу, чтобы окружающие относились к ним снисходительно.
15. Обычно я мирюсь с ситуацией, повлиять на которую не в состоянии.

Обработка результатов:

На 1, 3, 5, 7, 9, 11, 13: да-10баллов, не знаю – 5 баллов, нет – 0 баллов.

На 2, 4, 6, 8, 10, 12, 14, 15: да - 0 баллов, не знаю – 5 баллов, нет – 10 баллов.

От 100 до 150 баллов. Вы лидер, капитан собственной жизни. Вы чувствуете ответствен- ность за всё, что с вами происходит, много берете на себя, преодолеваете трудности. Вы все- гда видите перед собой цель и думаете над тем, как её достичь. Умеете подключить к ре- шению важных для вас задач других людей. Что вы чувствуете в сложные периоды жизни, и что происходит в вашей душе – для окружающих всегда загадка.

От 50 до 99 баллов. Вы охотно становитесь рулевым, но можете при необходимости передать штурвал в верные руки. При оценке причин собственных трудностей вы всегда мыс- лите реалистично. Гибкость, рассудительность и четкость – в вашей натуре. Вы способны брать ответственность на себя в сложных ситуациях, когда нужно это сделать.

49 баллов и меньше. Вы – пассажир на корабле этой жизни, легко подчиняетесь внешним силам, говоря, что так сложились обстоятельства, судьба. В своих трудностях обвиняете кого угодно, только не себя, потому что не желаете нести ни какой ответственности ни за что. На- стоящая независимость кажется вам недостижимой. Тем не менее вы умеете мирно сосущест- вовать с другими людьми.

ЗАНЯТИЕ № 2 «ЗНАНИЕ - СИЛА»

Цель занятия - повышение мотивации к саморазвитию.

1. Приветствие «Здравствуй, лидер!» Участники вместе с тренером встают в круг, взявшись за руки. Каждый поочередно, обращаясь к стоящему справа, произносит фразу: «Здравствуй, лидер!»

2. Упражнение-разминка «Хлопки по кругу». Цель: активизация работы группы, сплочение и взаимодействие. Все встают в круг и от определенного человека, в определенную сторону (по назначению ве- дущего) начинают «гонять» хлопки, по очереди и быстро.

3. Упражнение «Опыт и знание». Цель: тренировка умения высказывать свое мнение, определять свой статус в группе и даль- нейший путь развития. По классу развешиваются три утверждения (Лидер, Начинающий лидер, Еще не лидер), уча- стники должны сделать выбор в отношении себя и объяснить его.

4.Тест «Кто из вас лидер?» (см. Приложение № 2).

5.Информирование: 3 закон лидера – Лидер обладает мудростью.

Работа в группах. Две группы получают разные утверждения о лидерстве: «Лидер должен добиваться блестящего результата», «Лидер должен быть в своей команде самым ум- ным». Задача ребят – доказать или опровергнуть данное утверждение, используя убедитель- ные аргументы.

Вывод: По-настоящему успешные лидеры выбирают, в первую очередь, достижение бле- стящего результата. Ведь лидер не обязательно должен быть самым умным. Он привле- кает к себе самых разных людей: талантливых, умных, одержимых, непредсказуемых и т.д.

Ввод двух понятий: УМ и МУДРОСТЬ. Обсуждаются их сходства и различия, пути достижения того и другого.

История: Вася и Петя совершали прогулку в горах и встретились с горным львом, который грозно смотрел на них. Вася замер на месте как вкопанный, а Петя присел на бревно, снял свои тяжелые ботинки, вынул из рюкзака пару беговых кроссовок и стал спешно одевать их. «Но ты все разно не сможешь обогнать горного льва!»- закричал Вася. «А мне это и не потре- буется, - пожал плечами Петя. – Мне будет достаточно обогнать тебя»

Кто из ребят обладал умом, а кто мудростью? Объясните почему.

Что необходимо для развития в себе мудрости? (блиц-опрос) История: Маленький мальчик пришел к своему отцу и спросил его: «Папа, кто сделал Бога?» Отец, поглощенный чтением вечерней газеты, ответил: «Понятия не имею». Но сын не отставал: «пап, почему Земля круглая?» Отец ответил: «Не знаю, сынок» Мальчик ненадолго занялся своими играми, а потом спросил: «Папа, а на других планетах есть жизнь?» Отец тер- пеливо ответил: «Никто не знает ответа на этот вопрос». Наконец спросил своего отца: «Папа, ты не сердишься на меня за то, что я задаю тебе все эти вопросы?» Отец опустил свою газету. «Вовсе нет, сынок, - сказал он. – Как же иначе ты будешь всему учиться?»

В чем смысл этой истории?

Задача на развитие мудрости: Крестьянин захотел жениться на принцессе. Король, ее отец, пришел в ярость и приказал отрубить голову крестьянину за дерзость. Но крестьянин был красив, а королева добра и желала дочери счастья, поэтому уговорила короля подвергнуть крестьянина испытанию.

Было решено, что он должен вытащить из ящика одну из двух карт, принять то, что будет на ней написано, как свою судьбу. На одной карте будет написано «свадьба», на другой – «смерть». Если он откажется, то умрет. Однако король смошенничал: пометил обе карты сло- вом «смерть» и положил их в ящик.

Королева заметила это и поспешила рассказать обо всем принцессе, чтобы та могла предупредить своего возлюбленного о неразрешимой задаче и той ужасной опасности, что нависла над ним. Однако, когда пришло время испытаний, крестьянин держался спокойно. Он вытянул карту, после чего женился на принцессе и жил очень счастливо. Король так рассвире- пел, что умер от удара, а королева унаследовала престол.

Как крестьянину удалось избежать ловушки, устроенной злым королем?

Ответ: Крестьянин вытянул карту и, не взглянув на нее, порвал на клочки, проглотил и ска- зал: «Пусть другую карту достанет король, и я узнаю свою судьбу из его рук. Если он вытянет «Свадьбу», я буду знать, что моей картой была «смерть», и смирюсь со своей судьбой. Но если картой короля будет «смерть», я пойму, что моей бала «свадьба», и смогу жениться на принцессе».

Сын мой, разве ты не знаешь, как мало надо ума, чтобы управлять миром, - ответил рим- ский папа Юлий III на вопрос о трудности своего дела. Будьте лидером, который развивает в себе мудрость! Отсюда вытекает III закон лидера – Лидер обладает мудростью.

6.Работа по группам. С помощью цветных геометрических фигур ребята делятся на 2 группы и получают задание: поставить перед собой актуальную для нашего совета цель и продумать все пути ее достиже- ния.

Результаты групповой работы оглашаются и обсуждаются.

7.Упр. «Репортер» Цель: развитие коммуникативных навыков, лучшее узнавание друг друга. Все участники тренинга делятся на пары, в которой один – репортер, другой – лидер, дающий интервью для прессы.

Критериями опроса являются: качества характера, поведение, интересы и увлечения, цели и устремления, пути достижения статуса лидера. Затем репортеры готовят сообщение об интер- вьюированном лидере.

8.Мозговой штурм «Перед нами стоит цель – как стать успешным лидером – и необходимо выработать пути достижения этой цели, можно предлагать любые пришедшие на ум способы, реальные и нере- альные» Затем выбираются наиболее приемлемые для нашей школы.

9.Упражнение «Аргентинский дождь» Цель: закрепление позитивного настроя группы, сплоченность, единство действий. По кругу, участники повторяют за ведущим действия: потерание ладошек, щелчки пальцами, похлопывание по коленкам, легкое постукивание ногами об пол, но при этом нельзя произно- сить слова.

В итоге неодинаковые действия всех участников группы приводят к необычному звуку «ар- гентинского дождя».